Ce guide et les textes complémentaires sont en téléchargement en bas de cette page :
– Guide CPH de la gouvernance
– Doc Gouvernance DHOS
– Note de la DHOS
– Textes législatifs CSP
et aussi
– Le statut des PH (interactif)
– La plate forme de la CPH
Lorsqu’en 2002 le ministre de la santé JF. Mattéi présentait la réforme « Hôpital 2007, pacte de modernité », les maîtres mots en étaient autonomie, évolution et modernisation, présentés comme les remèdes au malaise de l’hôpital et au désenchantement de ses professionnels.
Pour son autonomie, l’hôpital public a dû ainsi se fondre dans la nouvelle organisation sanitaire du SROS 3 et se plier aux règles de la tarification à l’activité dite « incitative ».
L’Etat a fourni, pour en accompagner l’évolution, l’effort financier d’une relance de l’investissement tout en ouvrant par ordonnances les possibilités du partenariat public-privé en matière d’investissement d’infrastructures.
A la veille de 2007, la nouvelle gouvernance hospitalière constitue le dernier acte de la réforme et prône la modernité de l’organisation interne des hôpitaux grâce aux remaniements des outils de pilotage et de contrôle, par l’introduction d’un principe de gestion déconcentrée et d’une contractualisation interne. La prétention à l’assouplissement et à l’autonomie de gestion ne pouvait s’envisager sans une réforme des statuts de ses acteurs nouvellement responsables et associés, cadres de direction et praticiens hospitaliers. Le décret sur le nouveau statut des PH vient donc d’être publié.
Mais cette séduisante présentation de la réforme n’est rien moins que l’assemblage d’un puzzle directement inspiré des principes du gouvernement d’entreprise appliqué à l’hôpital public, selon les recommandations de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques et les orientations de la Commission Européenne pour une réduction des déficits publics: T2A pour des gains de productivité, partenariat public-privé, nouveau management public de direction et de contrôle (Mordelet, 2006).
A l’échelle des établissements, la gouvernance se situe donc bien au delà de sa partie visible de réorganisation en pôles et de mutations des instances. Le remodelage institutionnel de l’hôpital 2007 introduit par sa distribution des responsabilités, rôles et fonctions, de nouvelles règles relationnelles entre ses acteurs, directeurs et médecins, et au sein même de la communauté médicale.
Face à l’obligation pour les établissements de mettre en œuvre la réforme, ce guide, alternative au guide orienté de la DHOS, a pour objet d’offrir aux praticiens hospitaliers les informations relatives aux principaux aspects du cadre législatif de la gouvernance, et de proposer des moyens de mise en pratique effective et respectueuse des règles de collégialité et de déontologie médicale.
Il devra cependant s’enrichir des expériences individuelles et collectives de mises en situation. Le forum du site de la CPH est à disposition et les syndiqués sont encouragés à contacter leurs secrétaires d’établissement et conseillers régionaux.
I- CADRE LEGISLATIF DE LA GOUVERNANCE
|
II – MEDICALISATION DE
1°) Médicalisation
des organisations
Toute l’organisation de l’hôpital va reposer sur des pôles.
La conception de ces pôles par les directions est souvent de nature économique,
mais il appartient au corps médical d’en défendre la logique soignante, qui
est clairement inscrite dans le Code de
En effet, l’organisation interne des établissements (la définition
des pôles) repose sur le projet médical : « Les pôles d’activité
clinique et médico- technique sont définis conformément au projet médical
de l’établissement. » (Article L6146- 1 du Code
de
Publique
Il est d’ailleurs de la compétence de
avec le Conseil exécutif (« Art. R. 714- 16. du CSP), qui est seulement chargé de proposer au Conseil
d’administration l’organisation interne qui en découle. Il serait difficilement
concevable que le conseil exécutif puisse proposer autre chose que l’organisation
voulue par
à travers le projet médical car quelle serait la légitimité d’une proposition
alternative ?
En psychiatrie, le concept de « 1
pôle = 1 secteur » a plusieurs avantages :
–
organisation sur une base médicale
(le secteur, son projet, son médecin- chef et son équipe)
–
il multiplie les pôles, donc les responsables de pôles… donc les membres
de droit de
membres)., ainsi que le nombre de candidats possibles au CE (pas de limitation de ce mandat, qui serait réservé à un carré
restreint de spécialistes de « l’administration médicale ».. ?)
–
en l’absence provisoire de
liste d’habilitation nationale
aux fonctions de chefs de pôle, il permettra probablement à un maximum de
chefs de service actuels d’y être inscrits d’office lors de sa mise en place
2°) Médicalisation des responsabilités
A l’intérieur de chaque pôle, il
faut envisager le maximum de structures
internes, c’est- à- dire notamment les unités fonctionnelles
(ou les secteurs si on n’a pas pu faire autrement). Chacune de ces structures
doit avoir un médecin responsable,
qui est par ailleurs membre de droit du conseil de pôle.
Une délégation la plus forte possible du responsable de pôle doit s’effectuer
au profit des médecins responsables des structures internes afin de :
–
renforcer la collégialité en responsabilisant le maximum
de médecins
–
multiplier le nombre de médecins
impliqués dans le processus de contractualisation interne et son évaluation
–
renforcer la médicalisation du conseil de pôle par
rapport aux autres catégories de membres
–
accroître le nombre de médecins
susceptibles de figurer sur les futures listes d’habilitation aux fonctions
de chef de service ou de responsable de pôle
3°) Médicalisation
des modes de décisions
–
Le Conseil exécutif devrait bénéficier d’un règlement intérieur pour définir son fonctionnement interne et garantir
l’équilibre médico- administratif. En effet, même si le Directeur le
préside et a voix prépondérante, l’esprit d’une nouvelle gouvernance repose
sur une vraie parité médico- administrative.
En pratique, on peut prévoir de
formuler dans ce règlement intérieur :
–
Une périodicité de réunion chaque quinzaine.
–
Des ordres du jour proposés conjointement par le Directeur et le Président
de
comportant obligatoirement le suivi
des décisions antérieures. Sauf extrême urgence, refus de traiter tout
sujet non prévu à l’ordre du jour et renvoi à une réunion ultérieure, afin
de permettre la consultation des instances médicales.
–
L’ordre du jour, et les documents adressés une semaine à l’avance pour
que l’instance médicale ad hoc (collège médical, bureau de
Un maximum de médecins devrait être désigné pour siéger au CE. L’ordre du jour des CE et les documents
de travail doivent être diffusés avant le CE au moins à tout le bureau de
à toute
doit donner lieu à un relevé de conclusions
sur chaque point de l’ordre du jour, largement diffusé dans les 48 heures qui suivent la réunion (à
soins, CA), seul le compte- rendu éventuel des débats du CE étant réservé
à ses membres.
4°) Médicalisation de l’information partagée
La création du CE peut amener à
des filtrages ou des hiérarchisations de l’accès à l’information (le président
de la CME en sachant plus que les membres du CE, qui sont privilégiés par
rapport aux membres du bureau de la CME, lui- même se passant de plus
en plus de la CME plénière, tandis que les PH sans mandat électif sont quasiment
sans information). Pour développer des stratégies cohérentes sur une base
médicale, pour garantir une certaine collégialité, il faut assurer le partage
d’une information loyale et transparente.
Les DIM doivent être clairement
affirmés comme appartenant au champ médical et soumis à sa déontologie. Il
convient donc qu’ils se constituent en pôle ou que l’organisation interne
décide de les intégrer dans un pôle d’activité clinique ou médico- technique
lorsque le responsable est un médecin, en tant que structure interne de celui- ci.
définir ou valider les modalités de mise en œuvre du recueil, du traitement,
de la validation et de la transmission interne des données médicales, et notamment
le droit au retour d’information (article R6113- 9 du CSP, et arrêté
du 29 juin 2006 sur le RIMP)
5°) Médicalisation de la contractualisation
La contractualisation interne ne
peut être une simple délégation de gestion, mais doit être animée par une
logique de projet médical de pôle mis en œuvre
collégialement. Le partage et la rotation des responsabilités devraient être
la règle.
La contractualisation interne pourrait se fonder sur un certain nombre de principes :
§
processus
progressif et prudent, expérimenté dans la plus grande concertation
§
fondé sur
une logique de projet médical : projet médical de pôle mettant en œuvre
le projet d’établissement fondé sur le projet médical
§
responsabilité
fonctionnelle et organisationnelle du chef de pôle clairement affirmée en
matière de stratégie du pôle
§
délégation
de responsabilité en matière de gestion des ressources humaines (définition
quantitative et qualitative des effectifs de personnels du pôle, stratégie
en matière de remplacements)
§
délégation
de gestion limitée, pour commencer, aux crédits directement maîtrisables en
matière de soins (activités thérapeutiques et de réhabilitation)
§
mise en place
d’outils de pilotage des pôles construits en concertation avec le corps médical,
et en particulier information régulière sur l’activité et les consommations
de ressources du pôle par des tableaux de bord trimestriels
§
information
régulière sur l’activité et les consommations de ressources des autres pôles,
d’activité clinique, médico- technique, mais aussi administratifs, par
des tableaux de bord trimestriels.
§
Premiers
contrats de pôles conclus pour une durée initiale limitée, avec informations
transparentes sur l’ensemble des contrats de tous les pôles, cliniques ou
administratifs, y compris en matière de critères d’évaluation et d’intéressement.
§
Les premiers
projets de contrat devraient faire l’objet d’un examen déontologique
via le Conseil de l’Ordre et éventuellement d’un conseil juridique.
Toutes ces règles pourraient trouver
leur place dans le règlement intérieur
de l’établissement qu’il faudrait que le CA valide avant le 31/01/2007.
A défaut, il ne faut pas hésiter à les inscrire dans le règlement intérieur de
Celui-
par ailleurs préciser la fréquence de ses réunions et leur articulation avec
celles des autres instances, ainsi que la définition et les compétences de
son bureau (a priori : ses représentants au CE et ses représentants au
CA, éventuellement le DIM s’il n’appartient pas à ces catégories).
III –
GOUVERNANCE HOSPITALIERE
Dans la
réorganisation institutionnelle, la gouvernance hospitalière introduit, entre
direction et praticiens, deux nouvelles modalités relationnelles : la
contractualisation interne et la délégation de gestion.
Extraites
du site HOSPIDROIT (http://www.hospidroit.org),
quelques considérations d’ordre juridique sur ces notions.
A – Contractualisation interne
·
Rappel :
Instrument
de structuration des pôles, le contrat interne est défini par l’article L
6145- 16 du CSP.
Le contrat
est négocié puis cosigné entre directeur et président de CME d’une part, et
responsable de pôle d’autre part.
Son contenu
comporte les objectifs d’activité, de qualité et financiers, les moyens et
les indicateurs de suivi, les modalités d’intéressement et les conséquences
en cas d’inexécution du contrat.
Le responsable
de pôle n’intervient pas seul dans la procédure de contractualisation :
le conseil de pôle participe à l’élaboration du projet de contrat interne,
du projet de pôle et du rapport d’activité du pôle (R 6146- 10 CSP).
Une évaluation
annuelle des conditions d’exécution du contrat est prévue selon des modalités
et des critères définis par le CA après avis du conseil de pôle, de
· Observations :
Le contrat
interne constitue bien une illustration de « la privatisation du droit
public » de la gouvernance (BJPH, juin 2006, n°89, p. 10).
Il n’y aurait
cependant pas de contradiction entre le contrat interne supposé synallagmatique
(c’est- dire qui comporte des obligations réciproques) et un rapport
de force déséquilibré entre les parties contractantes (direction + président
de CME / responsable de pôle) : selon le juriste, l’engagement à des
obligations réciproques et interdépendantes n’implique pas une égalité entre
les parties ; c’est le cas du contrat entre le voyageur qui s’engage
à se munir d’un titre de transport valable et le cocontractant SNCF qui s’engage
à assurer le transport en toute sécurité, cas de contrat avec un rapport de
forces déséquilibré puisque le voyageur conclut un contrat d’adhésion et non un contrat de gré
à gré (pas d’autre choix que celui d’utiliser un autre moyen de transport).
Toujours
selon le juriste, même sans être sur un pied d’égalité, les cocontractants
du contrat de pôle disposent donc d’une marge de manœuvre dans la négociation.
En pratique, le contrat doit faire clairement apparaître
pour son exécution les obligations de la direction vis- à- vis du
responsable de pôle.
B – Délégation de gestion
·
Rappel :
Les établissements
publics de santé mettent en place des procédures de contractualisation interne
avec leurs pôles d’activité, qui bénéficient de délégations de gestion de
la part du directeur (L6145- 16 CSP).
La délégation
de gestion fait l’objet d’une décision du directeur qui, en l’absence de précision
complémentaire, décide du contenu et des modalités.
·
Aspects juridiques :
En droit
public, il existe 2 formes de délégation de compétences : délégation
de pouvoir et délégation de signature.
Les délégations
de compétence doivent, pour être légales, remplir 3 conditions : être
autorisées par un texte (décret, arrêté, etc..), être accordées par décision
explicite, expresse (identité du délégataire, étendue de la délégation) et
publiée (recueil des actes administratifs
par ex) et ne porter que sur une partie des compétences du délégant.
La délégation
de pouvoir est attachée à la fonction et non à la personne : elle reste
valable si le délégant ou le délégataire change.
La délégation
de signature, accordée à une autorité nommément désignée, s’attache à la personne :
elle est caduque si le délégant ou le délégataire change. Le délégataire exerce
certaines des attributions du délégant.
Dans le
cas du contrat de pôle, l’article D 6143- 33 CSP dispose que le directeur
peut déléguer sa signature dans les conditions prévues par l’article L 6145- 16 ;
les délégataires sont alors placés sous
l’autorité hiérarchique du directeur.
Devant la
contradiction entre le fait pour le responsable de pôle, délégataire, d’être
à la fois placé au même rang que le directeur, délégant, par la délégation
de certaines attributions, et sous son autorité hiérarchique, le juriste distingue,
en s’appuyant sur le guide DHOS, les délégations
de gestion avec et sans délégations de signature.
–
Sans délégation de signature :
Il appartient
au directeur d’établissement d’attribuer au responsable de pôle les marges
de manœuvre nécessaire au fonctionnement du pôle ; en pratique, définit
les droits pour le responsable de pôle de tirer sur l’enveloppe budgétaire
du pôle avec une administration qui s’engage à honorer toutes les demandes
sans en discuter l’opportunité.
–
Avec délégation de signature :
Devraient
être exclues des attributions du pôle, les décisions requérant la consultation
d’une instance d’établissement (CME, CTE, etc.), les décisions relatives à
la politique générale des ressources humaines (recrutement, affectation, organisation),
les décisions relatives aux marchés publics.
Le directeur
peut déléguer ses compétences aux responsables de pôles dans le champ de gestion
des pôles : par exemple pour le recrutement du personnel de remplacement
des pôles, le changement d’affectation des agents entre les structures internes
du pôle (à l’exception des chefs de service nommés dans les conditions de
l’article L 6146- 4 CSP).
IV- PREMIERES RECOMMANDATION DE BONNES
PRATIQUES
Principes |
Règles de relations entre praticiens, |
Conseil exécutif |
Commission Médicale d’Etablissement |
L’objectif de l’hôpital public est de garantir des L’activité de soin est la fonction première des personnels L’indépendance professionnelle des praticiens est Les réorganisations et restructurations des établissements |
La première règle est la dissociation du grade et La rotation régulière des fonctions de responsable Le chef de pôle doit s’entourer de l’avis des responsables Le chef de pôle fait partager l’information et en assure la diffusion auprès de l’ensemble des PH. La collégialité La déontologie Pour pouvoir diriger une organisation des soins efficiente |
La prise de décision en Conseil exécutif devrait toujours L’expression des PH en conseil exécutif est conforme La capacité des PH à se faire entendre et à orienter Le pilotage médical de l’hôpital n’est pertinent et Le devenir de la démographie médicale à l’hôpital |
La place et l’influence des PH à l’hôpital dépendent Le Président de S’il cosigne avec le directeur les nominations des Une prise de décision du Président de Des réunions régulières du Collège Médical et mensuelles Les avis de |